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Asuntos Públicos: lo que miramos en el O&G en el 2022
Por INFOMEDIA

Asuntos Públicos: lo que miramos en el O&G en el 2022

Por Fermín Selva, Consultor Senior de INFOMEDIA

Hay tres cuestiones del mundo del Oil&Gas a las que debemos atender desde los Asuntos Públicos, tras un tumultuoso año electoral en el que progresivamente regresamos a una cierta normalidad pre pandémica. Ellos son: la prometida ley de hidrocarburos, el debate sobre el offshore y su licencia social, y la construcción de poder que está iniciando Marcelo Rucci en el Sindicato de Petróleo y Gas Privado de Río Negro, Neuquén y La Pampa.

Durante septiembre 2021, el Presidente de la Nación, Alberto Fernández, presentó la Ley de Hidrocarburos, que sería enviada al Congreso para su aprobación. Durante la presentación el presidente explicó su objetivo y el consenso que había recaudado, en sus palabras, el texto busca “mejorar la capacidad productiva que la Argentina necesita en hidrocarburos y gas y tiene un rasgo distintivo, ya que todos fueron escuchados y aportaron para que esta ley sea más conveniente, fructífera para el futuro”.

Sin embargo, la iniciativa todavía no fue tratada por el Congreso Nacional. ¿Será el 2022 el año en que se convierte en ley? Por el momento, esto parece muy difícil. Más allá de haber sido presentado como un proyecto que contaba con el apoyo de todos los actores claves, en la práctica esto no fue así. Incluso, lo más probable es que termine reciclándose en una ley de carácter más general para el sector energético, que incluiría modificaciones a los impuestos a la venta de combustibles y una especial atención a la situación de YPF y su deuda tributaria.

Respecto al offshore, durante el pico turístico de fin de año de 2021, el gobierno nacional anunció que autorizaba a la empresa Equinor a realizar estudios de exploración sísmica en la Costa Bonaerense. Esta medida fue rápidamente criticada por organismos ambientales y derivó en multitudinarias protestas en la ciudad de Mar del Plata. Así, el impacto ambiental de la industria O&G, el cambio climático, y la participación ciudadana fueron el centro de la discusión. El desarrollo de este tema será clave durante el 2022, la industria se enfrenta a la necesidad de obtener la licencia social requerida para avanzar en el offshore, y el gobierno debe demostrar ser capaz de ejercer su rol de mediador entre la industria y la ciudadanía.

Por último, el 2022 encuentra al sector con un hecho inédito en las últimas décadas: Guillermo Pereyra ha dejado su posición de Secretario General del Sindicato de Petróleo y Gas Privado de Río Negro, Neuquén y La Pampa, y ha sido reemplazado por Marcelo Rucci. El nuevo dirigente deberá construir su poder y su legitimidad hacía el interior del Sindicato. Por ello, es esperable que aumente el nivel de confrontación con las Cámaras y empresas de la industria. El flamante Secretatio General debe demostrar que es capaz de reemplazar a su antecesor y evitar el surgimiento de una rápida oposición interna. En otras palabras, Rucci trae incertidumbre al sector.

En un año marcado por la negociación con el FMI, la falta de dólares en el Banco Central y una indomable inflación, el sector energético deberá saber que será parte de la agenda de temas. Por un lado, los precios de las tarifas y los combustibles siguen retrasados; por el otro, Vaca Muerta es presentada como una gran oportunidad para el desarrollo del país. ¿Podrá la Argentina aprovechar esa oportunidad? La respuesta a esa pregunta se encuentra en parte en cómo se desarrollen los tres temas mencionados anteriormente: la búsqueda de reglas claras para el sector, la licencia social para la práctica de la actividad y las negociaciones con los sindicatos.

El legado del prestigioso publicista Horacio Diez en un original libro a un año de su muerte
Por INFOMEDIA

El legado del prestigioso publicista Horacio Diez en un original libro a un año de su muerte

“LEGO, mi vida en la comunicación” condensa los más de 60 años de un ícono del sector, con un mensaje que dejó escrito para brindarle herramientas de formación a los futuros profesionales de la comunicación

Publicado en Infobae: https://www.infobae.com/tendencias/2021/08/18/el-legado-del-prestigioso-publicista-horacio-diez-en-un-original-libro-a-un-ano-de-su-muerte/

A un año del fallecimiento de uno de los Mad Men argentinos, Horacio Diez, reconocido publicista y comunicador argentino, se presentó “LEGO, mi vida en la comunicación”, libro póstumo que condensa los más de 60 años de un ícono del sector, con un mensaje que dejó escrito para brindarle herramientas en el camino de formación a los futuros profesionales de la comunicación.

Esta publicación representa para Infomedia, consultora de comunicación y asuntos públicos detrás de la iniciativa, una manera de homenajear a Horacio Diez en el primer aniversario de su partida. La organización busca que, por medio de estas páginas, más personas puedan seguir conociéndolo, recibiendo sus lúcidos consejos y atinadas advertencias y, sobre todas las cosas, que pueda seguir siendo la inmensa fuente de inspiración –profesional y personal– que supo ser hasta el último minuto.

Horacio Diez, argentino, publicista, nació el 30 de septiembre de 1944 y falleció el 17 de agosto de 2020 en la ciudad de Buenos Aires. Fue Director Asociado durante los últimos cinco años de su carrera profesional en Infomedia, donde condujo estrategias de comunicación corporativa para grandes empresas nacionales y multinacionales. Desde 2019, también, integró el Advisory Board de la consultora.

Antes, fue Presidente de Comunicaciones Integradas, consultora en estrategias de comunicación fundada junto a su hijo Gonzalo Diez; Socio y Presidente de Ogilvy & Mather Argentina; Presidente y Gerente Regional de J. Walter Thompson con base en Venezuela y Presidente de Walter Thomson Argentina con tan solo treinta y cuatro años.

La Fundación Golden Brain lo premió en 2009 en reconocimiento a los valores profesionales y humanos de quienes han dejado una huella en la publicidad argentina.

Horacio dictaba clases en maestrías de postgrado de diversas universidades. Era expositor en numerosos espacios del ámbito corporativo y social. Miembro de los Consejos Directivos de varias ONGs. Ha integrado el jurado del Festival de Cannes y de varios ciclos de Premios Clío.

Casado con Mirita Núñez, padre de siete varones y abuelo de once nietos, era un apasionado lector, cinéfilo y amante de la música. En todo aquello en lo que participaba, Horacio se destacaba por ser un promotor incansable de la apertura mental y de la creatividad. Quienes tuvieron la fortuna de tratarlo, lo recordarán por su temple y generosidad, su inteligencia clarividente y comprensión empática, sus sonrisas y memoria prodigiosa, con la que podía recordar números y nombres con absoluto rigor y precisión. Sin dudas, alguien que dejó una profunda huella como persona y un profesional inolvidable.

En este libro, que dejó escrito Horacio, se encontrarán con un mensaje -casi evangelizador- sobre “las diferentes posiciones y actitudes, las herramientas más útiles y rentables para la práctica de la profesión de la Comunicación que consiste en construir sentido sostenible en el futuro de otros”. Así lo definió el autor que no escatimó en compartir sus experiencias y aprendizajes del mundo de la publicidad y la comunicación corporativa a lo largo de tantos años de profesión.

Con un ritmo ágil pero a la vez profundo, propios de Horacio, esta publicación integra varios estilos en su redacción. Por momentos se presenta como hoja de ruta y manual de procedimientos, y en otras se transforma en diario íntimo y poesía. Todo confluye al servicio de la reflexión.

“Fueron lecciones apasionantes, ricas perspectivas para entender los diferentes campos de batalla, las culturas y, principalmente, nuestra necesidad continua de saber, de rodearse de lo bueno, de ser pequeños para disfrutar el escuchar y aprender y, también, grandes para poder compartirlo”, reza la publicación.

Se puede descargar el libro en la siguiente web. Para contar con la versión impresa contactar a: contacto@infomedia.consulting

Hacia una cultura sustentable
Por INFOMEDIA

Hacia una cultura sustentable

Por: Rocío Oria, Consultora en INFOMEDIA.

El proceso de globalización ha redefinido el rol de las empresas en la sociedad, dejando de ser meros actores económicos para pasar a ser actores sociales cuya misión e impacto va mucho más allá de la obtención de resultados en términos de ganancias.

Hoy se considera que una empresa es sustentable cuando busca su excelencia tanto en aspectos de la calidad de sus productos, prácticas o servicios, como en el origen de sus insumos, o bien el bienestar de sus empleados. También por el impacto ambiental, social, político y económico de su actividad y el desarrollo social y económico de su lugar de ubicación, tanto como barrio, zona, provincia y país.

Los últimos rankings de clasificación de las corporaciones más sostenibles del mundo demostraron que al invertir en aspectos de sustentabilidad las empresas son más rentables y eficientes.

Durante la última cumbre de desarrollo Sostenible en la Ciudad de Nueva York, los empresarios debatieron sobre las mejores alternativas para construir un mundo más sustentable mediante la colaboración público-privada, y de esa manera acelerar la agenda 2030 en lo que refiere a la concreción de los Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS).

En la actualidad, las compañías han evolucionado en la mirada de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y la han vuelto transversal a todos sus departamentos y acciones.

Respecto de los consumidores, tal como sostienen Katherine White, David J. Hardisty, y Rishad Habib en “The Elusive Green Consumer” para Harvard Buisness Review, para fomentar prácticas de consumo más sustentables toda empresa debe considerar la influencia social y el escenario político; romper con los malos hábitos en la sociedad y alentar la creación de unos mejores, haciendo de la opción más sustentable la opción predeterminada; aprovechar el efecto domino que hace que los consumidores tengan una actitud más positiva en términos de propagación de un producto o servicio; hablarle al corazón de las personas más que a su cerebro; considerar el loss-aversion al tomar decisiones, es decir, la preferencia de las personas de evitar perder más que generar ganancias equitativas; y por último, priorizar la creación de experiencias para generar conexiones más fuertes con sus stakeholders.    

La digitalización, acelerada por la pandemia de Covid-19, representa para las organizaciones la posibilidad de canalizar un cambio en políticas positivas, para la creación de una sociedad que viva en equilibrio con el ambiente a través de programas sólidos de responsabilidad social corporativa y prácticas empresariales sustentables.

Votar con la Billetera: El activismo político como herramienta publicitaria
Por c1600161

Votar con la Billetera: El activismo político como herramienta publicitaria

Por: David Yedlin, Consultor de INFOMEDIA.

Propaganda y publicidad, asuntos separados. Durante décadas, este fue el lema de la comunicación empresarial. Si bien no faltan ejemplos de empresas que han dado su apoyo a causas políticas, por lo general el marketing ha intentado mantener un tono neutral y evitar polémicas innecesarias que terminen antagonizando o alienando a sus potenciales consumidores.

En Estados Unidos, desde la elección de Donald Trump en 2016, la sociedad americana ha atravesado un proceso de polarización política que sólo se ha profundizado conforme pasaron los años. Las redes sociales, especialmente Twitter, la preferida de Trump, se convirtió en un campo de batalla donde la posición más incómoda es no tener posición.

Esto afectó no sólo a individuos, sino también a empresas. El sector privado, que por convención siempre tendió a mantenerse al margen de causas polémicas y de la política en general, comenzó a formar parte de la conversación en torno a los temas más candentes de la esfera pública. Con una clientela de millennials cada vez más involucrada en la política y el activismo, las campañas publicitarias rápidamente se adaptaron y comenzaron a emitir contenidos cargados de mensajes más cercanos a la propaganda que a la publicidad.

El caso más explícito de esto sucedió con las protestas de Black Lives Matter, que llevaron a varias compañías de diversos sectores a proclamar su apoyo a la causa y a donar grandes cantidades de dinero a la organización. Estas empresas hicieron público su apoyo a BLM mediante mensajes en redes sociales, a la vez que las protestas callejeras ejercieron presión en aquellos que prefirieron quedarse al margen de los acontecimientos.

Otro ejemplo anterior fue el de Colin Kaepernick, jugador de futbol americano devenido en activista político, quien en 2016 decidió no pararse ante el himno estadounidense en forma de protesta contra la brutalidad policial y el racismo. Nike rápidamente lo convirtió en uno de sus símbolos para una serie de campañas publicitarias donde se fusionó el deporte y el activismo de manera explícita.

Del lado más conservador de la política se puede observar el ejemplo reciente de Goya, una empresa del sector alimenticio, cuyo CEO anunció públicamente su apoyo a Donald Trump, quien a su vez respondió elogiando a la marca de comestibles. En respuesta a ello, la congresista Alexandria Ocasio-Cortez llamó a un boicot de la compañía. De un día para el otro, comprar productos de Goya se convirtió en un statement político, y el apoyo de votantes conservadores a la compañía le significó un aumento den ventas supuestamente de “más del 1000%”.

¿Por qué no estamos viendo esta misma tendencia de marcas politizadas en Argentina? En nuestro país tenemos una grieta tanto o más grande que la sociedad de Estados Unidos. Y sin embargo, fuera de grupos de medios, las compañías se mantuvieron al margen de las polémicas más grandes que atravesaron el país, como ser el debate por el aborto.

Una hipótesis posible es que, en Argentina, el sector privado no se encuentra lo suficientemente desarrollado como para que el activismo político sea una estrategia factible para las empresas locales. No sólo el número de empresas en Argentina es menor que en Estados Unidos, si no que el mercado interno es mucho más limitado. Estrategias de high risk, high reward como politizar una marca, implicaría alienar a un segmento de los consumidores que ninguna empresa está dispuesta a perder. Por más profunda que sea la grieta argentina, el sector privado local sigue apostando por la neutralidad.

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones
Por INFOMEDIA

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

Por: Piera Basile, Directora en INFOMEDIA.

“El poder, después del amor, es la primera fuente de felicidad” dijo hace muchos años el escritor Stendhal, quien en sus novelas realizaba un profundo análisis psicológico de sus personajes y sobre la manera de vincularse entre ellos. En 1800, el escritor tenía muy claro que el poder es inherente a la condición humana y que, por ende, está presente en todo tipo de organización.

Familias, grupos de amigos, ONGs, consorcios,  equipos de fútbol, empresas, gobiernos. Todos ellos están atravesados por una lógica de poder, que no siempre es tan visible como creemos. Porque el poder tiene la desventaja – o en pos del pluralismo tal vez sea ventaja- de escabullirse rápidamente entre los dedos, de traspasarse, de transformarse, e incluso de esconderse.

En las organizaciones corporativas también rige esa lógica, y hay un hilo conductor, invisible, que hace que cada parte se ensamble y funcione como piezas de una maquinaria. Pero lo más relevante es que a ese hilo no siempre lo maneja la cabeza de la organización, sino que se suele distribuir –en mayor y menor medida- entre otros miembros.

Es una falacia pensar que en las organizaciones verticalistas una sola persona detenta el poder y el resto obedece, porque nos estaríamos olvidando de que no es un absoluto, sino que se distribuye. Y quien tenga mayor influencia será quien posea una dosis mayor de poder, aunque no se trate de la persona que toma las decisiones o que firma los cheques.

No hablamos del poder maquiavélico, sino de aquellos impulsos naturales por manejar las situaciones, las relaciones y a las personas a conveniencia.  El poder es conocimiento, es saber manejar los tiempos, es negociación, es contar con la suficiente inteligencia emocional para interpretar a las personas y actuar de manera que se logre un beneficio a través de ellas. Y suele suceder que quienes detentan el poder real no son quienes más expuestos están, sino que son aquellos que “operan” tras bambalinas. La posición no puede ser atribuida a modo de receta universal a un puesto o cargo en concreto, ya que varía. Pero ¿alguna vez pensaron el poder de influencia que tiene la pareja de la persona que toma las decisiones? Suele ser mayor que la influencia que puede generar el Director de Finanzas de cualquier empresa.

Como profesionales de la comunicación y de los asuntos públicos, es nuestro deber realizar esta lectura en las organizaciones. Así como realizamos mapas de stakeholders y analizamos la influencia e impacto que tienen para el negocio de nuestros clientes, debemos hacer el mismo ejercicio con quienes acuden a nosotros. Para hacer bien nuestro trabajo debemos localizar la verdadera fuente de poder. Esto permitirá entender la lógica que rige en esa organización y facilitará nuestro trabajo, ya que nos dará la pauta de quiénes obstaculizarán un curso de acción porque creen que necesita marcar una postura de oposición para “ganar” más poder, quiénes se mostrarán más abiertos, y quiénes son los que efectivamente tomarán las decisiones estratégicas realmente importantes.

Pero por sobre todo, este análisis será clave para la autopreservación, dado que nos evitará quedar entrelazados en una lucha de poder. Porque claro, aquel que menos tiene buscará  ampliarlo, y como consultores nos podemos ver inmersos en una batalla interna que poco aportará a nuestro trabajo.

Hay algo claro: no podemos negar el poder ni darnos el lujo de no entenderlo. En nuestra profesión tenemos que aprender a navegar entre estos hilos invisibles que se tejen en las organizaciones. Nuestra capacidad de percepción y negociación serán elementos cruciales para profesionalizar aún más nuestro trabajo y marcar la diferencia.

Bancos en los tiempos de la gran transformación
Por INFOMEDIA

Bancos en los tiempos de la gran transformación

Por Juan Iramain (*)

Publicado en revista Apertura, edición noviembre 2020.

“Somos una compañía de tecnología que presta servicios financieros”.  Al menos media docena de CEOs de bancos globales han repetido varias veces esa frase en la última década, expresando quizá más una intención que un hecho. Tenían sus razones: el valor de las acciones de las tecnologícas sube a un ritmo mayor que las de cualquier otra industria, la mayoría de los empleados más talentosos prefieren Silicon Valley a Wall Street y los públicos en general confían mucho más en Amazon, Microsoft o Apple que en cualquier banco. Basta mirar el Trust Barometer que Edelman publica cada año.

Los bancos tradicionales no son compañías de tecnología, ni en la Argentina ni en el resto del mundo. Al menos no todavía. Son entidades híper reguladas que prestan servicios financieros y van incorporando la tecnología al ritmo que lo permiten la lucidez de sus directivos, sus culturas corporativas y sus presupuestos. Puertas adentro, todos parecen saber que la transformación digital es el futuro. El desafío es ponerse en camino a pesar de los obstáculos.

Pero la transformación digital no es el único reto que enfrentan los bancos.

Sociólogos y estudiosos de mega tendencias coinciden en que las expectativas sociales vienen modificándose aceleradamente en los últimos años.

Multitudes pacíficas, o a veces embravecidas, han salido a las calles en todo el mundo a expresar su malestar por la falta de acceso a vivienda, salud, educación, transporte o bienes de consumo.  Y la pandemia de Covid no ha hecho más que agravar la irritación, de la que todavía no vimos sus expresiones más elocuentes. Los reclamos van contra los gobiernos, aunque también contra el sector privado. Los bancos, no hay dudas, son target.

No hay soluciones mágicas, pero si quizá vectores que ayudan a ponerse en el camino adecuado. Si aplican al mundo entero, cuanto más a la Argentina, donde todo parece magnificado por la profundidad de la crisis. Un esbozo podría ser:

  • Acelerar el cambio cultural interno. La inevitable transformación digital no es solo, ni principalmente, un cambio tecnológico. Es un cambio de mentalidad de todos los empleados, especialmente de los que tienen contacto con el cliente: respuestas rápidas (en segundos), soluciones creativas, seguimiento de resolución de problemas en tiempo real. La aspiración: que la experiencia del cliente sea equivalente a la que tiene con Amazon o Mercado Libre. Menos que eso, es mentalidad analógica, siglo 20. Ya no hay paciencia para eso.
  • Apoyar el ecosistema digital. La mayoría de los bancos no son nativos digitales. Si producen sus propias plataformas tecnológicas, las hacen caras y no del todo adecuadas a las expectativas del cliente. Nacen Viejas. Parece mejor asociarse con el mundo Fintech: financiar startups con capacidad de desarrollar soluciones creativas y eficientes, con modelos de revenue share. Hay más chances de satisfacer a los clientes y crecer en alianza con las Fintech que compitiendo con ellas. Si no puedes con tu enemigo, únete a él y que se convierta en tu socio.

“Un sistema financiero que entiende que los nuevos tiempos está repensando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio”.

  • Fortalecer el ecosistema social. En el mundo, la vulnerabilidad del sector financiero incluye un cliente insatisfecho y un regulador poderoso. Temible combinación: el costo político de hostilizar a los bancos es casi nulo. Para colmo, la pandemia de Covid acentúa la desigualdad social y sensibiliza a todos los stakeholders. Un sistema financiero que entiende los nuevos tiempos está repasando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio que hace un año: economía circular, economía regenerativa, modelos de financiamiento alternativos y un largo etcétera que todavía no se inventó. Mejor que las soluciones salgan de las usinas de los propios bancos y no de la imaginación de un legislador trasnochado.
  • Comunicar, comunicar, comunicar. El objetivo de inspirar confianza y lograr el apoyo de todos los stakeholders, especialmente de los clientes, solo es posible con buena comunicación. Ni poca ni mucha: buena. La adecuada, por los canales correctos, en el todo debido. En redes, en medios, directa, a través de terceros confiables, de múltiples modos. Pero, sobre todo, pertinente: hablar de lo que quiere saber el cliente, y para eso antes preguntarle que le interesa. No hay otra manera. No es lujo, es supervivencia: en tiempos desafiantes como los que vienen, mejor contar con aliados. Cuantos más, mejor.

Épocas apasionantes, con desafíos únicos. En unos años, muchos mirarán atrás y recordarán 2020 y los tiempos que le siguieron como los de la gran transformación. Algunos lamentarán que les faltó lucidez y coraje. Otros se felicitarán por haber liderado el cambio. <AP>

(*) Socio Director de INFOMEDIA, especialista en comunicación del sector financiero.

Cambios en las organizaciones: el renovado rol de la comunicación interna
Por INFOMEDIA

Cambios en las organizaciones: el renovado rol de la comunicación interna

Por: Melina Beszkin, Consultora de INFOMEDIA.

Si hay algo que no podemos negar a esta altura del año es que la pandemia y el consecuente aislamiento social nos obligaron a patear el tablero de todo aquello que conocíamos dentro de las organizaciones: nos cambiaron las reglas del juego, las fichas, los jugadores y nos desafiaron a pensar qué hacer con todo esto frente a un nuevo escenario –la nueva normalidad-. 

Incluso para quienes ya habían comenzado a implementar el trabajo a distancia, el golpe fue tan rápido y abrupto que hizo tambalear sus estructuras. Sin embargo, lograron acomodarse y repensarse. Es en ese ejercicio de cambio de estrategias donde el rol de la comunicación interna dio un paso al frente y se convirtió en un jugador protagónico dentro de las compañías. 

En comunicación es difícil generalizar porque no hay una sola forma de hacer las cosas, ni métodos buenos o malos. Existen, en cambio, estrategias más adecuadas a cada institución, grupo u organización que van en línea con los atributos, valores y el core del negocio. No obstante, a la hora de pensar cómo fueron mutando los roles durante este último tiempo, podemos imaginarnos dos escenarios más o menos frecuentes. 

Por un lado, el sector dedicado a la comunicación interna se consolidó, ya no sólo como un articulador entre distintas partes, sino como pieza fundamental para que funcione el andamiaje. En otros ámbitos –tal vez los más pequeños- hubo una formalización de esta tarea, más aun en aquellos donde la comunicación se daba de una manera más espontánea, sin un plan que acompañe las acciones. Lo que es claro es que en todos los casos este sector salió fortalecido.

La función de la comunicación interna se tornó más relevante, sobre todo al momento de repensar planes de contingencia. De esta manera, una actividad que era tan cotidiana hasta los primeros días de 2020, hoy, llegando a su final, se convirtió en un desafío: mantener un contacto fluido entre los integrantes de los equipos que ya no sólo no se encuentran en un mismo espacio geográfico, sino que dejaron de compartir tiempos y dinámicas. 

Asimismo, debieron potenciar su función como soporte a otras áreas y colaboradores, trascendiendo lo estrictamente laboral. Porque si hay algo que nos propuso el home office es disipar la frontera entre lo profesional y lo privado, permitiéndonos conocer un poquito más sobre la cotidianeidad de nuestros compañeros. No solo eso, esta nueva normalidad generó que los responsables de comunicación interna sean considerados –intra organización- eslabones en la toma de decisiones. Un cambio tan trascendental que, sin dudas, llegó para quedarse. Nos toca vivir momentos distintos a los que estábamos acostumbrados, en los que debemos reconstruirnos dentro de un futuro incierto que esta vez no debería tomarnos por sorpresa. Las organizaciones deben estar preparadas para lo que viene, pero ¿qué es lo que viene?  Citando a Horacio Diez: “cuando tuvimos todas las respuestas, nos cambiaron las preguntas”. Pues bien, es momento de barajar y dar de nuevo, salir de la zona de confort y apostar a lo nuevo, a construir dentro de lo desconocido. Aventurarnos frente al cambio.

Lecciones de los Asuntos Públicos para la industria tecnológica
Por INFOMEDIA

Lecciones de los Asuntos Públicos para la industria tecnológica

Por: Fermín Selva, Consultor de INFOMEDIA

Miguel A. Martínez, socio fundador de INFOMEDIA y profesor de la materia “Media Relations & Crisis Management” en el MBA de la Universidad Di Tella, utiliza la figura “teorema de la escalera” para explicar el proceso de la caída en problemas de naturaleza cada vez más compleja que atraviesa una empresa en crisis. Refiere que una crisis operacional mal resuelta desde la comunicación se agudiza convirtiéndose en un tema de reputación que muta hacia un problema mediático y de opinión pública que, sin las adecuadas respuestas para gestionar esa crisis de prensa, termina convirtiéndose en un problema político, de naturaleza completamente distinta a los anteriores.

La imagen de “la escalera” describe la caída en problemas cada vez más profundos donde las soluciones aumentan su grado de complejidad y lejanía con los “skills” habituales de un “manager”: cuánto mayor la crisis será también mayor el involucramiento de los políticos, lo que dará al “management” menos control sobre la situación. Los políticos tienen su propia agenda por lo que verán en la situación una oportunidad para posicionarse y mejorar su imagen pública, sin que necesariamente eso suponga solucionar el problema de la compañía.

En los Estados Unidos de fines del S. XIX y principios del S. XX la empresa Standard Oil llegó a controlar más del 90% del mercado de las refinerías de querosén en el país, era el motor de la economía estadounidense. Sin embargo, durante la depresión económica de 1893-97, Ida Tarbell publicó en 1904 el libro “La historia de la Compañía Standard Oil” describiendo la utilización de métodos ilegales y poco éticos por la empresa para poder controlar el mercado. De esta forma, Rockefeller y la Standard Oil se convirtieron en un símbolo de la falta de ética en la acumulación de poder por las elites que llevaron a la depresión. El libro de Tarbell permitió ponerle nombre y cara a un enemigo común. Tras el aumento en el descontento de la población y la cobertura mediática del crecimiento de la Standard Oil, en el año 1906 la compañía se enfrentó a numerosas denuncias por anticompetencia. Incluso, Rockefeller fue citado al juzgado Federal, donde decidió apelar a la falta de memoria como táctica a la hora de defensa a las preguntas del juez. Un periodista lo relató de la siguiente forma “Rockefeller se convirtió en un viejo senil. La pregunta más modesta parecía plantearle desafíos insuperables a su mente”. Rockefeller no comprendió la importancia comunicacional de su presencia en el juzgado, decidió negar el problema ofreciendo la imagen de quien se siente por encima de la ley.

Tras el juicio y el relato de los eventos por la prensa, el descontento en la población aumentó. Incluso, Ida Tarbell escribió artículos titulados “Roosevelt versus Rockefeller” que promovieron el involucramiento del Presidente en el problema. En este momento el caso había escalado al tercer escalón de la escalera, la politización de la crisis. A partir de entonces, la Presidencia de los Estados Unidos ponía en juego su reputación frente a su electorado, las necesidades de resolver el caso ya no eran económicas, si no, políticas. Así, en 1909 el Departamento de Justicia decidió aplicar en su totalidad la Ley Sherman dividiendo la empresa en 34 compañías independientes.

Actualmente estamos presenciando un momento similar en una industria clave para el Siglo XXI: la tecnológica. En julio de este año, los directores ejecutivos de las empresas de tecnología más poderosas del mundo, Mark Zuckerberg de Facebook, Jeff Bezos de Amazon, Tim Cook de Apple y Sundar Pichai de Google y Alphabet, fueron convocados a testificar en el subcomité antimonopolio de la Cámara de Representantes de Estados Unidos. El propósito de las audiencias era determinar si las empresas poseen demasiado poder de mercado.

En los últimos años las principales empresas del sector han atravesado crisis que han elevado su perfil en los medios, entre ellas se destacan: la guerra de precios entre Amazon y el sitio web diapers.com, la queja de los medios tradicionales de noticias por la concentración de la publicidad en Facebook y Google, la propagación de Fake News y discursos promotores del odio en las redes sociales, el cyberbullying y, por supuesto, el escándalo de Cambridge Analytica.

Estas crisis, de diferentes agudeza y temáticas, fueron encadenándose entre sí en la imagen pública de la industria, subiendo escalones y adentrándose en la agenda de los políticos. La elección a la Presidencia de Estados Unidos y la denuncia de que el Estado ruso habría realizado campañas de engaño en las redes sociales para apoyar a Trump fue la gota que derramó el vaso. A partir de entonces, la discusión sobre el rol y tamaño de las grandes empresas tecnológicas se volvió rutinaria en los principales medios de comunicación.

Los dos casos demuestran como las crisis empresariales pueden escalar hasta convertirse en temas políticos y como, a medida que se sube peldaños de la escalera, las empresas empiezan a perder poder y capacidad de resolución. Los dos casos reflejan industrias que poseen una importancia clave en sus momentos históricos. Esto no es casualidad, cuánto más importante es una industria, mayor es su presencia en el ojo público.

Tras más de una década de crecimiento exponencial, ¿se encuentran las empresas de tecnología alienados con los intereses de la sociedad? ¿Sigue existiendo la admiración de los ciudadanos por la inventiva y los productos de Silicon Valley? Actualmente las sociedades parecen estar asociando a las dichas empresas con el cyberbulling, la distribución de noticias falsas e ideologías extremas y la adicción de los jóvenes las redes sociales. En los últimos años esta visión ha ido creciendo tanto en su presencia en los medios como en el discurso político. ¿Podrán las empresas tecnológicas salir del ojo del huracán en que se encuentran?

Las empresas tecnológicas deberán demostrar una excelente capacidad de reacción, junto a estrategias novedosas de comunicación y asuntos públicos si quieren evitar el mismo destino que la Standard Oil.

Desafiar la distancia
Por c1600161

Desafiar la distancia

Por: Valeria Franco, Gerente General de INFOMEDIA.

Si generar pertenencia e instalar una determinada cultura organizacional es la inquietud que típicamente desvela a cualquier persona atenta al desarrollo de la comunicación interna, hoy el desafío está exponencialmente complejizado por un factor tan físico como emocional: la distancia.

Porque no es solo la nostalgia por compartir un mate, almorzar juntos o co-habitar la misma oficina para que surjan las charlas espontáneas y los chistes no planificados. También duele -y tal vez más- la palmada de aliento que no pudo ser, la sonrisa de satisfacción de haberlo logrado juntos, la mirada que todo lo dice sin decir una palabra. Entonces, el riesgo que nos impone la inevitable distancia física es grande, y tiene todo el potencial de transformarse en peligrosa distancia emocional… o no.

Porque no hay historias guionadas ni desenlaces inevitables. Hay cientos de oportunidades diarias que, desde una gestión estratégica y consciente de la comunicación, pueden hacer toda la diferencia entre un resultado u otro. Cada organización puede elegir cómo comunicarse, y por ende, cómo escribir su propia historia.

Las recetas universales paso a paso funcionan muy bien en la cocina, no en comunicación. Pero sí hay ingredientes que han demostrado no fallar cuando de comunicación interna se trata:

  • Esforzarse por entender la realidad desde anteojos distintos a los propios, para ampliar la mirada y comprender otras perspectivas. La mitad de los problemas surgen de la incapacidad de desconfiar de nuestras propias explicaciones de lo que vivimos, tanto cuando somos miembros de un equipo como cuando somos responsables de la organización. Le damos valor de verdad a nuestra perspectiva, y desde ahí sentimos, nos enojamos, valoramos y actuamos. Ponernos los anteojos de la otra parte es la llave que abre la puerta del verdadero entendimiento.
  • Responder como organización con creatividad y amor a las necesidades que se detecten en nuestro equipo, a nivel general o individual. Dar respuestas a medida, personalizadas. Y sí, hacerlo con amor.
  • Promover los detalles que significan mucho, aquellos gestos o acciones simbólicas que no necesariamente implican un presupuesto, pero que demuestran que estamos pendientes de nuestro equipo: agasajos sencillos a domicilio, saludos en fechas importantes para cada persona o llamados personalizados en épocas de pandemia, por poner solo algunos ejemplos.
  • Desarrollar un reconocimiento sistemático, individualizado y sincero de todo aquello que suma, que construye. Volverse una organización que agradece de manera serial, valorando cada pequeño o gran accionar positivo de cada persona del equipo es una de las patologías que más curan y nutren a las instituciones.

El objetivo es intentar seguir construyendo confianza a pesar de la distancia. Sobre todo, en épocas de pocas seguridades. Recordemos: la confianza es aquel sentimiento entre personas y organizaciones que nos permite avanzar cuando no hay seguridades. En algún sentido, es lo contrario a la seguridad, y es la clave para que un equipo funcione por arriba del nivel promedio.

Entonces, la invitación es a que la distancia física no nos llene de excusas “tranquilizantes” sobre el inevitable golpe al clima interno, la incapacidad de mantener los vínculos como antes, la natural desmotivación que esto conlleva… nada de esto está escrito, a pesar del contexto. Más aún: es un apasionante desafío para quienes comprenden el valor transformador y el potencial de construcción que existe en la comunicación, para no solo mantener a nuestros equipos conectados a pesar de la distancia, sino emocionalmente aún más unidos.

Reputación y lobby, más prioritarias que nunca
Por c1600161

Reputación y lobby, más prioritarias que nunca

Por: Juan Iramain, Socio Director de INFOMEDIA.

Publicado en Consejo de Relaciones Públicas: Reputación y lobby, más prioritarios que nunca

Las relaciones públicas cambian al ritmo de la sociedad. Crecen las exigencias de transparencia, sustentabilidad y compromiso con la comunidad, y las empresas buscan adaptarse a sus públicos lo más rápido que pueden. La prioridad sigue siendo generar condiciones reputacionales y regulatorias para hacer viables los negocios.

Si quisiéramos sacarle una foto a las relaciones públicas, saldría movida. Veríamos algo nítido, que es lo que parece estable, y una parte borrosa, la que está en movimiento. Es clave, por eso, distinguir los planos.

Las relaciones públicas (que podrían llamarse asuntos públicos, comunicaciones corporativas y de muchos otros modos) se definen por su objetivo, igual que cualquier otra profesión. Se puede debatir hasta el infinito sobre el tema, pero la definición que probablemente aporte más claridad sea una fórmula sintética que combina el aporte académico con la experiencia corporativa: las relaciones públicas son la función del management que tiene el objetivo de generar las condiciones reputacionales y regulatorias para el éxito de una organización. Punto. Esto es lo que sale claro en la foto, lo que no cambia: el para qué de las relaciones públicas.

Las condiciones reputacionales son la base. El área de relaciones públicas trabaja en el relacionamiento con diversos stakeholders para generar un contexto de opinión pública favorable: accionistas, inversores, colaboradores, sindicatos, proveedores, clientes, socios, aliados estratégicos, líderes de opinión, periodistas, académicos, dirigentes sociales, reguladores y un largo etcétera que tienen un punto de vista sobre una determinada organización. Si es favorable, viento a favor. Si no lo es tanto, amenaza. Por eso las áreas de comunicación, interna y externa, y de sostenibilidad o RSE.

Las condiciones regulatorias dependen casi siempre de las reputacionales: leyes, decretos, resoluciones ministeriales, dictámenes judiciales. Todo un andamiaje jurídico que hace posible el normal funcionamiento de las organizaciones. La reputación otorga licencia social para operar; la regulación da legitimidad jurídica para hacerlo. Por eso con comunicación no basta. El área está completa si hace lobby: si contribuye a generar o proteger el marco regulatorio que hace viable el negocio.

Lo que se mueve en la foto es el resto. El cómo. Hace décadas el de las relaciones públicas era sobre todo un trabajo de know who: el que tenía en su agenda los nombres y los teléfonos de los 30 periodistas más relevantes del país tenía la mitad del trabajo hecho. Lo bueno, que importaban las relaciones personales. Lo malo, el riesgo de la transaccionalidad: mucho foco en la pauta, los viajes, las becas y los regalos por el día del periodista. Los tiempos cambiaron: importa ahora más el know how que el know who.

Cambió la escucha: pasamos del clipping al social listening. Hay inteligencia artificial (todavía insuficiente) y cabezas pensantes intentando interpretar montañas de datos. Ahora la intuición hace pie en los números. Cambiaron los medios: ya no es un puñado de diarios, revistas y programas de cable o radio. Se suman ahora miles de portales digitales y blogs. También los influencers de las redes, cuya voz vale más que la de la autoridad consagrada. Cambió el modo: ya no es la comunicación unidireccional o si acaso dialogada. Ahora es conversación permanente en redes donde todos opinan en una perpetua tertulia horizontal. Un ciudadano cualquiera tiene el poder de fuego que antes tenía sólo un periodista. Cambió el mundo. Y va a seguir cambiando.

Lo que a veces se olvida es que el rol de relaciones públicas no sólo tiene la función de comunicar a la organización con sus públicos, sino la de escuchar lo que los públicos tienen para decirle a la organización. No es tan obvio lo que está pensando la sociedad, entre otras cosas porque siempre está cambiando. Durante la pandemia del coronavirus el público quiso cosas distintas de las empresas en distintos momentos. Primero, que hablara con su público interno y le dijera “cuido tu salud y la de tu familia, y voy a tratar de darte continuidad laboral”. Después, que acompañara al gobierno con sus “quedate en casa” y sus “lavate las manos”. Más tarde, que pensara en beneficios para sus clientes en estos tiempos difíciles. Luego, que descomprimiera con algo de humor. Ahora, que contribuya a una perspectiva de futuro y que ayude a la comunidad. Mañana, nadie lo sabe. Son expectativas que cambian. Y el rol de relaciones públicas: captar esas tendencias y educar a sus organizaciones sobre lo que la sociedad espera de ellas.

Trabajo apasionante con el que es imposible aburrirse. Y cada vez más estratégico para las organizaciones. Depende de nosotros que así se entienda.