Votar con la Billetera: El activismo político como herramienta publicitaria

Votar con la Billetera: El activismo político como herramienta publicitaria

Por: David Yedlin, Consultor de INFOMEDIA.

Propaganda y publicidad, asuntos separados. Durante décadas, este fue el lema de la comunicación empresarial. Si bien no faltan ejemplos de empresas que han dado su apoyo a causas políticas, por lo general el marketing ha intentado mantener un tono neutral y evitar polémicas innecesarias que terminen antagonizando o alienando a sus potenciales consumidores.

En Estados Unidos, desde la elección de Donald Trump en 2016, la sociedad americana ha atravesado un proceso de polarización política que sólo se ha profundizado conforme pasaron los años. Las redes sociales, especialmente Twitter, la preferida de Trump, se convirtió en un campo de batalla donde la posición más incómoda es no tener posición.

Esto afectó no sólo a individuos, sino también a empresas. El sector privado, que por convención siempre tendió a mantenerse al margen de causas polémicas y de la política en general, comenzó a formar parte de la conversación en torno a los temas más candentes de la esfera pública. Con una clientela de millennials cada vez más involucrada en la política y el activismo, las campañas publicitarias rápidamente se adaptaron y comenzaron a emitir contenidos cargados de mensajes más cercanos a la propaganda que a la publicidad.

El caso más explícito de esto sucedió con las protestas de Black Lives Matter, que llevaron a varias compañías de diversos sectores a proclamar su apoyo a la causa y a donar grandes cantidades de dinero a la organización. Estas empresas hicieron público su apoyo a BLM mediante mensajes en redes sociales, a la vez que las protestas callejeras ejercieron presión en aquellos que prefirieron quedarse al margen de los acontecimientos.

Otro ejemplo anterior fue el de Colin Kaepernick, jugador de futbol americano devenido en activista político, quien en 2016 decidió no pararse ante el himno estadounidense en forma de protesta contra la brutalidad policial y el racismo. Nike rápidamente lo convirtió en uno de sus símbolos para una serie de campañas publicitarias donde se fusionó el deporte y el activismo de manera explícita.

Del lado más conservador de la política se puede observar el ejemplo reciente de Goya, una empresa del sector alimenticio, cuyo CEO anunció públicamente su apoyo a Donald Trump, quien a su vez respondió elogiando a la marca de comestibles. En respuesta a ello, la congresista Alexandria Ocasio-Cortez llamó a un boicot de la compañía. De un día para el otro, comprar productos de Goya se convirtió en un statement político, y el apoyo de votantes conservadores a la compañía le significó un aumento den ventas supuestamente de “más del 1000%”.

¿Por qué no estamos viendo esta misma tendencia de marcas politizadas en Argentina? En nuestro país tenemos una grieta tanto o más grande que la sociedad de Estados Unidos. Y sin embargo, fuera de grupos de medios, las compañías se mantuvieron al margen de las polémicas más grandes que atravesaron el país, como ser el debate por el aborto.

Una hipótesis posible es que, en Argentina, el sector privado no se encuentra lo suficientemente desarrollado como para que el activismo político sea una estrategia factible para las empresas locales. No sólo el número de empresas en Argentina es menor que en Estados Unidos, si no que el mercado interno es mucho más limitado. Estrategias de high risk, high reward como politizar una marca, implicaría alienar a un segmento de los consumidores que ninguna empresa está dispuesta a perder. Por más profunda que sea la grieta argentina, el sector privado local sigue apostando por la neutralidad.

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

Por: Piera Basile, Directora en INFOMEDIA.

El poder, después del amor, es la primera fuente de felicidad” dijo hace muchos años el escritor Stendhal, quien en sus novelas realizaba un profundo análisis psicológico de sus personajes y sobre la manera de vincularse entre ellos. En 1800, el escritor tenía muy claro que el poder es inherente a la condición humana y que, por ende, está presente en todo tipo de organización.

Familias, grupos de amigos, ONGs, consorcios,  equipos de fútbol, empresas, gobiernos. Todos ellos están atravesados por una lógica de poder, que no siempre es tan visible como creemos. Porque el poder tiene la desventaja – o en pos del pluralismo tal vez sea ventaja- de escabullirse rápidamente entre los dedos, de traspasarse, de transformarse, e incluso de esconderse.

En las organizaciones corporativas también rige esa lógica, y hay un hilo conductor, invisible, que hace que cada parte se ensamble y funcione como piezas de una maquinaria. Pero lo más relevante es que a ese hilo no siempre lo maneja la cabeza de la organización, sino que se suele distribuir –en mayor y menor medida- entre otros miembros.

Es una falacia pensar que en las organizaciones verticalistas una sola persona detenta el poder y el resto obedece, porque nos estaríamos olvidando de que no es un absoluto, sino que se distribuye. Y quien tenga mayor influencia será quien posea una dosis mayor de poder, aunque no se trate de la persona que toma las decisiones o que firma los cheques.

No hablamos del poder maquiavélico, sino de aquellos impulsos naturales por manejar las situaciones, las relaciones y a las personas a conveniencia.  El poder es conocimiento, es saber manejar los tiempos, es negociación, es contar con la suficiente inteligencia emocional para interpretar a las personas y actuar de manera que se logre un beneficio a través de ellas. Y suele suceder que quienes detentan el poder real no son quienes más expuestos están, sino que son aquellos que “operan” tras bambalinas. La posición no puede ser atribuida a modo de receta universal a un puesto o cargo en concreto, ya que varía. Pero ¿alguna vez pensaron el poder de influencia que tiene la pareja de la persona que toma las decisiones? Suele ser mayor que la influencia que puede generar el Director de Finanzas de cualquier empresa.

Como profesionales de la comunicación y de los asuntos públicos, es nuestro deber realizar esta lectura en las organizaciones. Así como realizamos mapas de stakeholders y analizamos la influencia e impacto que tienen para el negocio de nuestros clientes, debemos hacer el mismo ejercicio con quienes acuden a nosotros. Para hacer bien nuestro trabajo debemos localizar la verdadera fuente de poder. Esto permitirá entender la lógica que rige en esa organización y facilitará nuestro trabajo, ya que nos dará la pauta de quiénes obstaculizarán un curso de acción porque creen que necesita marcar una postura de oposición para “ganar” más poder, quiénes se mostrarán más abiertos, y quiénes son los que efectivamente tomarán las decisiones estratégicas realmente importantes.

Pero por sobre todo, este análisis será clave para la autopreservación, dado que nos evitará quedar entrelazados en una lucha de poder. Porque claro, aquel que menos tiene buscará  ampliarlo, y como consultores nos podemos ver inmersos en una batalla interna que poco aportará a nuestro trabajo.

Hay algo claro: no podemos negar el poder ni darnos el lujo de no entenderlo. En nuestra profesión tenemos que aprender a navegar entre estos hilos invisibles que se tejen en las organizaciones. Nuestra capacidad de percepción y negociación serán elementos cruciales para profesionalizar aún más nuestro trabajo y marcar la diferencia.

Bancos en los tiempos de la gran transformación

Bancos en los tiempos de la gran transformación

Por Juan Iramain (*)

Publicado en revista Apertura, edición noviembre 2020.

“Somos una compañía de tecnología que presta servicios financieros”.  Al menos media docena de CEOs de bancos globales han repetido varias veces esa frase en la última década, expresando quizá más una intención que un hecho. Tenían sus razones: el valor de las acciones de las tecnologícas sube a un ritmo mayor que las de cualquier otra industria, la mayoría de los empleados más talentosos prefieren Silicon Valley a Wall Street y los públicos en general confían mucho más en Amazon, Microsoft o Apple que en cualquier banco. Basta mirar el Trust Barometer que Edelman publica cada año.

Los bancos tradicionales no son compañías de tecnología, ni en la Argentina ni en el resto del mundo. Al menos no todavía. Son entidades híper reguladas que prestan servicios financieros y van incorporando la tecnología al ritmo que lo permiten la lucidez de sus directivos, sus culturas corporativas y sus presupuestos. Puertas adentro, todos parecen saber que la transformación digital es el futuro. El desafío es ponerse en camino a pesar de los obstáculos.

Pero la transformación digital no es el único reto que enfrentan los bancos.

Sociólogos y estudiosos de mega tendencias coinciden en que las expectativas sociales vienen modificándose aceleradamente en los últimos años.

Multitudes pacíficas, o a veces embravecidas, han salido a las calles en todo el mundo a expresar su malestar por la falta de acceso a vivienda, salud, educación, transporte o bienes de consumo.  Y la pandemia de Covid no ha hecho más que agravar la irritación, de la que todavía no vimos sus expresiones más elocuentes. Los reclamos van contra los gobiernos, aunque también contra el sector privado. Los bancos, no hay dudas, son target.

No hay soluciones mágicas, pero si quizá vectores que ayudan a ponerse en el camino adecuado. Si aplican al mundo entero, cuanto más a la Argentina, donde todo parece magnificado por la profundidad de la crisis. Un esbozo podría ser:

  • Acelerar el cambio cultural interno. La inevitable transformación digital no es solo, ni principalmente, un cambio tecnológico. Es un cambio de mentalidad de todos los empleados, especialmente de los que tienen contacto con el cliente: respuestas rápidas (en segundos), soluciones creativas, seguimiento de resolución de problemas en tiempo real. La aspiración: que la experiencia del cliente sea equivalente a la que tiene con Amazon o Mercado Libre. Menos que eso, es mentalidad analógica, siglo 20. Ya no hay paciencia para eso.
  • Apoyar el ecosistema digital. La mayoría de los bancos no son nativos digitales. Si producen sus propias plataformas tecnológicas, las hacen caras y no del todo adecuadas a las expectativas del cliente. Nacen Viejas. Parece mejor asociarse con el mundo Fintech: financiar startups con capacidad de desarrollar soluciones creativas y eficientes, con modelos de revenue share. Hay más chances de satisfacer a los clientes y crecer en alianza con las Fintech que compitiendo con ellas. Si no puedes con tu enemigo, únete a él y que se convierta en tu socio.

“Un sistema financiero que entiende que los nuevos tiempos está repensando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio”.

  • Fortalecer el ecosistema social. En el mundo, la vulnerabilidad del sector financiero incluye un cliente insatisfecho y un regulador poderoso. Temible combinación: el costo político de hostilizar a los bancos es casi nulo. Para colmo, la pandemia de Covid acentúa la desigualdad social y sensibiliza a todos los stakeholders. Un sistema financiero que entiende los nuevos tiempos está repasando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio que hace un año: economía circular, economía regenerativa, modelos de financiamiento alternativos y un largo etcétera que todavía no se inventó. Mejor que las soluciones salgan de las usinas de los propios bancos y no de la imaginación de un legislador trasnochado.
  • Comunicar, comunicar, comunicar. El objetivo de inspirar confianza y lograr el apoyo de todos los stakeholders, especialmente de los clientes, solo es posible con buena comunicación. Ni poca ni mucha: buena. La adecuada, por los canales correctos, en el todo debido. En redes, en medios, directa, a través de terceros confiables, de múltiples modos. Pero, sobre todo, pertinente: hablar de lo que quiere saber el cliente, y para eso antes preguntarle que le interesa. No hay otra manera. No es lujo, es supervivencia: en tiempos desafiantes como los que vienen, mejor contar con aliados. Cuantos más, mejor.

Épocas apasionantes, con desafíos únicos. En unos años, muchos mirarán atrás y recordarán 2020 y los tiempos que le siguieron como los de la gran transformación. Algunos lamentarán que les faltó lucidez y coraje. Otros se felicitarán por haber liderado el cambio. <AP>

(*) Socio Director de INFOMEDIA, especialista en comunicación del sector financiero.

Cambios en las organizaciones: el renovado rol de la comunicación interna

Cambios en las organizaciones: el renovado rol de la comunicación interna

Por: Melina Beszkin, Consultora de INFOMEDIA.

Si hay algo que no podemos negar a esta altura del año es que la pandemia y el consecuente aislamiento social nos obligaron a patear el tablero de todo aquello que conocíamos dentro de las organizaciones: nos cambiaron las reglas del juego, las fichas, los jugadores y nos desafiaron a pensar qué hacer con todo esto frente a un nuevo escenario –la nueva normalidad-. 

Incluso para quienes ya habían comenzado a implementar el trabajo a distancia, el golpe fue tan rápido y abrupto que hizo tambalear sus estructuras. Sin embargo, lograron acomodarse y repensarse. Es en ese ejercicio de cambio de estrategias donde el rol de la comunicación interna dio un paso al frente y se convirtió en un jugador protagónico dentro de las compañías. 

En comunicación es difícil generalizar porque no hay una sola forma de hacer las cosas, ni métodos buenos o malos. Existen, en cambio, estrategias más adecuadas a cada institución, grupo u organización que van en línea con los atributos, valores y el core del negocio. No obstante, a la hora de pensar cómo fueron mutando los roles durante este último tiempo, podemos imaginarnos dos escenarios más o menos frecuentes. 

Por un lado, el sector dedicado a la comunicación interna se consolidó, ya no sólo como un articulador entre distintas partes, sino como pieza fundamental para que funcione el andamiaje. En otros ámbitos –tal vez los más pequeños- hubo una formalización de esta tarea, más aun en aquellos donde la comunicación se daba de una manera más espontánea, sin un plan que acompañe las acciones. Lo que es claro es que en todos los casos este sector salió fortalecido.

La función de la comunicación interna se tornó más relevante, sobre todo al momento de repensar planes de contingencia. De esta manera, una actividad que era tan cotidiana hasta los primeros días de 2020, hoy, llegando a su final, se convirtió en un desafío: mantener un contacto fluido entre los integrantes de los equipos que ya no sólo no se encuentran en un mismo espacio geográfico, sino que dejaron de compartir tiempos y dinámicas

Asimismo, debieron potenciar su función como soporte a otras áreas y colaboradores, trascendiendo lo estrictamente laboral. Porque si hay algo que nos propuso el home office es disipar la frontera entre lo profesional y lo privado, permitiéndonos conocer un poquito más sobre la cotidianeidad de nuestros compañeros. No solo eso, esta nueva normalidad generó que los responsables de comunicación interna sean considerados –intra organización- eslabones en la toma de decisiones. Un cambio tan trascendental que, sin dudas, llegó para quedarse. Nos toca vivir momentos distintos a los que estábamos acostumbrados, en los que debemos reconstruirnos dentro de un futuro incierto que esta vez no debería tomarnos por sorpresa. Las organizaciones deben estar preparadas para lo que viene, pero ¿qué es lo que viene?  Citando a Horacio Diez: “cuando tuvimos todas las respuestas, nos cambiaron las preguntas”. Pues bien, es momento de barajar y dar de nuevo, salir de la zona de confort y apostar a lo nuevo, a construir dentro de lo desconocido. Aventurarnos frente al cambio.

Lecciones de los Asuntos Públicos para la industria tecnológica

Lecciones de los Asuntos Públicos para la industria tecnológica

Por: Fermín Selva, Consultor de INFOMEDIA

Miguel A. Martínez, socio fundador de INFOMEDIA y profesor de la materia “Media Relations & Crisis Management” en el MBA de la Universidad Di Tella, utiliza la figura “teorema de la escalera” para explicar el proceso de la caída en problemas de naturaleza cada vez más compleja que atraviesa una empresa en crisis. Refiere que una crisis operacional mal resuelta desde la comunicación se agudiza convirtiéndose en un tema de reputación que muta hacia un problema mediático y de opinión pública que, sin las adecuadas respuestas para gestionar esa crisis de prensa, termina convirtiéndose en un problema político, de naturaleza completamente distinta a los anteriores.

La imagen de “la escalera” describe la caída en problemas cada vez más profundos donde las soluciones aumentan su grado de complejidad y lejanía con los “skills” habituales de un “manager”: cuánto mayor la crisis será también mayor el involucramiento de los políticos, lo que dará al “management” menos control sobre la situación. Los políticos tienen su propia agenda por lo que verán en la situación una oportunidad para posicionarse y mejorar su imagen pública, sin que necesariamente eso suponga solucionar el problema de la compañía.

En los Estados Unidos de fines del S. XIX y principios del S. XX la empresa Standard Oil llegó a controlar más del 90% del mercado de las refinerías de querosén en el país, era el motor de la economía estadounidense. Sin embargo, durante la depresión económica de 1893-97, Ida Tarbell publicó en 1904 el libro “La historia de la Compañía Standard Oil” describiendo la utilización de métodos ilegales y poco éticos por la empresa para poder controlar el mercado. De esta forma, Rockefeller y la Standard Oil se convirtieron en un símbolo de la falta de ética en la acumulación de poder por las elites que llevaron a la depresión. El libro de Tarbell permitió ponerle nombre y cara a un enemigo común. Tras el aumento en el descontento de la población y la cobertura mediática del crecimiento de la Standard Oil, en el año 1906 la compañía se enfrentó a numerosas denuncias por anticompetencia. Incluso, Rockefeller fue citado al juzgado Federal, donde decidió apelar a la falta de memoria como táctica a la hora de defensa a las preguntas del juez. Un periodista lo relató de la siguiente forma “Rockefeller se convirtió en un viejo senil. La pregunta más modesta parecía plantearle desafíos insuperables a su mente”. Rockefeller no comprendió la importancia comunicacional de su presencia en el juzgado, decidió negar el problema ofreciendo la imagen de quien se siente por encima de la ley.

Tras el juicio y el relato de los eventos por la prensa, el descontento en la población aumentó. Incluso, Ida Tarbell escribió artículos titulados “Roosevelt versus Rockefeller” que promovieron el involucramiento del Presidente en el problema. En este momento el caso había escalado al tercer escalón de la escalera, la politización de la crisis. A partir de entonces, la Presidencia de los Estados Unidos ponía en juego su reputación frente a su electorado, las necesidades de resolver el caso ya no eran económicas, si no, políticas. Así, en 1909 el Departamento de Justicia decidió aplicar en su totalidad la Ley Sherman dividiendo la empresa en 34 compañías independientes.

Actualmente estamos presenciando un momento similar en una industria clave para el Siglo XXI: la tecnológica. En julio de este año, los directores ejecutivos de las empresas de tecnología más poderosas del mundo, Mark Zuckerberg de Facebook, Jeff Bezos de Amazon, Tim Cook de Apple y Sundar Pichai de Google y Alphabet, fueron convocados a testificar en el subcomité antimonopolio de la Cámara de Representantes de Estados Unidos. El propósito de las audiencias era determinar si las empresas poseen demasiado poder de mercado.

En los últimos años las principales empresas del sector han atravesado crisis que han elevado su perfil en los medios, entre ellas se destacan: la guerra de precios entre Amazon y el sitio web diapers.com, la queja de los medios tradicionales de noticias por la concentración de la publicidad en Facebook y Google, la propagación de Fake News y discursos promotores del odio en las redes sociales, el cyberbullying y, por supuesto, el escándalo de Cambridge Analytica.

Estas crisis, de diferentes agudeza y temáticas, fueron encadenándose entre sí en la imagen pública de la industria, subiendo escalones y adentrándose en la agenda de los políticos. La elección a la Presidencia de Estados Unidos y la denuncia de que el Estado ruso habría realizado campañas de engaño en las redes sociales para apoyar a Trump fue la gota que derramó el vaso. A partir de entonces, la discusión sobre el rol y tamaño de las grandes empresas tecnológicas se volvió rutinaria en los principales medios de comunicación.

Los dos casos demuestran como las crisis empresariales pueden escalar hasta convertirse en temas políticos y como, a medida que se sube peldaños de la escalera, las empresas empiezan a perder poder y capacidad de resolución. Los dos casos reflejan industrias que poseen una importancia clave en sus momentos históricos. Esto no es casualidad, cuánto más importante es una industria, mayor es su presencia en el ojo público.

Tras más de una década de crecimiento exponencial, ¿se encuentran las empresas de tecnología alienados con los intereses de la sociedad? ¿Sigue existiendo la admiración de los ciudadanos por la inventiva y los productos de Silicon Valley? Actualmente las sociedades parecen estar asociando a las dichas empresas con el cyberbulling, la distribución de noticias falsas e ideologías extremas y la adicción de los jóvenes las redes sociales. En los últimos años esta visión ha ido creciendo tanto en su presencia en los medios como en el discurso político. ¿Podrán las empresas tecnológicas salir del ojo del huracán en que se encuentran?

Las empresas tecnológicas deberán demostrar una excelente capacidad de reacción, junto a estrategias novedosas de comunicación y asuntos públicos si quieren evitar el mismo destino que la Standard Oil.

Desafiar la distancia

Desafiar la distancia

Por: Valeria Franco, Gerente General de INFOMEDIA.

Si generar pertenencia e instalar una determinada cultura organizacional es la inquietud que típicamente desvela a cualquier persona atenta al desarrollo de la comunicación interna, hoy el desafío está exponencialmente complejizado por un factor tan físico como emocional: la distancia.

Porque no es solo la nostalgia por compartir un mate, almorzar juntos o co-habitar la misma oficina para que surjan las charlas espontáneas y los chistes no planificados. También duele -y tal vez más- la palmada de aliento que no pudo ser, la sonrisa de satisfacción de haberlo logrado juntos, la mirada que todo lo dice sin decir una palabra. Entonces, el riesgo que nos impone la inevitable distancia física es grande, y tiene todo el potencial de transformarse en peligrosa distancia emocional… o no.

Porque no hay historias guionadas ni desenlaces inevitables. Hay cientos de oportunidades diarias que, desde una gestión estratégica y consciente de la comunicación, pueden hacer toda la diferencia entre un resultado u otro. Cada organización puede elegir cómo comunicarse, y por ende, cómo escribir su propia historia.

Las recetas universales paso a paso funcionan muy bien en la cocina, no en comunicación. Pero sí hay ingredientes que han demostrado no fallar cuando de comunicación interna se trata:

  • Esforzarse por entender la realidad desde anteojos distintos a los propios, para ampliar la mirada y comprender otras perspectivas. La mitad de los problemas surgen de la incapacidad de desconfiar de nuestras propias explicaciones de lo que vivimos, tanto cuando somos miembros de un equipo como cuando somos responsables de la organización. Le damos valor de verdad a nuestra perspectiva, y desde ahí sentimos, nos enojamos, valoramos y actuamos. Ponernos los anteojos de la otra parte es la llave que abre la puerta del verdadero entendimiento.
  • Responder como organización con creatividad y amor a las necesidades que se detecten en nuestro equipo, a nivel general o individual. Dar respuestas a medida, personalizadas. Y sí, hacerlo con amor.
  • Promover los detalles que significan mucho, aquellos gestos o acciones simbólicas que no necesariamente implican un presupuesto, pero que demuestran que estamos pendientes de nuestro equipo: agasajos sencillos a domicilio, saludos en fechas importantes para cada persona o llamados personalizados en épocas de pandemia, por poner solo algunos ejemplos.
  • Desarrollar un reconocimiento sistemático, individualizado y sincero de todo aquello que suma, que construye. Volverse una organización que agradece de manera serial, valorando cada pequeño o gran accionar positivo de cada persona del equipo es una de las patologías que más curan y nutren a las instituciones.

El objetivo es intentar seguir construyendo confianza a pesar de la distancia. Sobre todo, en épocas de pocas seguridades. Recordemos: la confianza es aquel sentimiento entre personas y organizaciones que nos permite avanzar cuando no hay seguridades. En algún sentido, es lo contrario a la seguridad, y es la clave para que un equipo funcione por arriba del nivel promedio.

Entonces, la invitación es a que la distancia física no nos llene de excusas “tranquilizantes” sobre el inevitable golpe al clima interno, la incapacidad de mantener los vínculos como antes, la natural desmotivación que esto conlleva… nada de esto está escrito, a pesar del contexto. Más aún: es un apasionante desafío para quienes comprenden el valor transformador y el potencial de construcción que existe en la comunicación, para no solo mantener a nuestros equipos conectados a pesar de la distancia, sino emocionalmente aún más unidos.

Reputación y lobby, más prioritarias que nunca

Reputación y lobby, más prioritarias que nunca

Por: Juan Iramain, Socio Director de INFOMEDIA.

Publicado en Consejo de Relaciones Públicas: Reputación y lobby, más prioritarios que nunca

Las relaciones públicas cambian al ritmo de la sociedad. Crecen las exigencias de transparencia, sustentabilidad y compromiso con la comunidad, y las empresas buscan adaptarse a sus públicos lo más rápido que pueden. La prioridad sigue siendo generar condiciones reputacionales y regulatorias para hacer viables los negocios.

Si quisiéramos sacarle una foto a las relaciones públicas, saldría movida. Veríamos algo nítido, que es lo que parece estable, y una parte borrosa, la que está en movimiento. Es clave, por eso, distinguir los planos.

Las relaciones públicas (que podrían llamarse asuntos públicos, comunicaciones corporativas y de muchos otros modos) se definen por su objetivo, igual que cualquier otra profesión. Se puede debatir hasta el infinito sobre el tema, pero la definición que probablemente aporte más claridad sea una fórmula sintética que combina el aporte académico con la experiencia corporativa: las relaciones públicas son la función del management que tiene el objetivo de generar las condiciones reputacionales y regulatorias para el éxito de una organización. Punto. Esto es lo que sale claro en la foto, lo que no cambia: el para qué de las relaciones públicas.

Las condiciones reputacionales son la base. El área de relaciones públicas trabaja en el relacionamiento con diversos stakeholders para generar un contexto de opinión pública favorable: accionistas, inversores, colaboradores, sindicatos, proveedores, clientes, socios, aliados estratégicos, líderes de opinión, periodistas, académicos, dirigentes sociales, reguladores y un largo etcétera que tienen un punto de vista sobre una determinada organización. Si es favorable, viento a favor. Si no lo es tanto, amenaza. Por eso las áreas de comunicación, interna y externa, y de sostenibilidad o RSE.

Las condiciones regulatorias dependen casi siempre de las reputacionales: leyes, decretos, resoluciones ministeriales, dictámenes judiciales. Todo un andamiaje jurídico que hace posible el normal funcionamiento de las organizaciones. La reputación otorga licencia social para operar; la regulación da legitimidad jurídica para hacerlo. Por eso con comunicación no basta. El área está completa si hace lobby: si contribuye a generar o proteger el marco regulatorio que hace viable el negocio.

Lo que se mueve en la foto es el resto. El cómo. Hace décadas el de las relaciones públicas era sobre todo un trabajo de know who: el que tenía en su agenda los nombres y los teléfonos de los 30 periodistas más relevantes del país tenía la mitad del trabajo hecho. Lo bueno, que importaban las relaciones personales. Lo malo, el riesgo de la transaccionalidad: mucho foco en la pauta, los viajes, las becas y los regalos por el día del periodista. Los tiempos cambiaron: importa ahora más el know how que el know who.

Cambió la escucha: pasamos del clipping al social listening. Hay inteligencia artificial (todavía insuficiente) y cabezas pensantes intentando interpretar montañas de datos. Ahora la intuición hace pie en los números. Cambiaron los medios: ya no es un puñado de diarios, revistas y programas de cable o radio. Se suman ahora miles de portales digitales y blogs. También los influencers de las redes, cuya voz vale más que la de la autoridad consagrada. Cambió el modo: ya no es la comunicación unidireccional o si acaso dialogada. Ahora es conversación permanente en redes donde todos opinan en una perpetua tertulia horizontal. Un ciudadano cualquiera tiene el poder de fuego que antes tenía sólo un periodista. Cambió el mundo. Y va a seguir cambiando.

Lo que a veces se olvida es que el rol de relaciones públicas no sólo tiene la función de comunicar a la organización con sus públicos, sino la de escuchar lo que los públicos tienen para decirle a la organización. No es tan obvio lo que está pensando la sociedad, entre otras cosas porque siempre está cambiando. Durante la pandemia del coronavirus el público quiso cosas distintas de las empresas en distintos momentos. Primero, que hablara con su público interno y le dijera “cuido tu salud y la de tu familia, y voy a tratar de darte continuidad laboral”. Después, que acompañara al gobierno con sus “quedate en casa” y sus “lavate las manos”. Más tarde, que pensara en beneficios para sus clientes en estos tiempos difíciles. Luego, que descomprimiera con algo de humor. Ahora, que contribuya a una perspectiva de futuro y que ayude a la comunidad. Mañana, nadie lo sabe. Son expectativas que cambian. Y el rol de relaciones públicas: captar esas tendencias y educar a sus organizaciones sobre lo que la sociedad espera de ellas.

Trabajo apasionante con el que es imposible aburrirse. Y cada vez más estratégico para las organizaciones. Depende de nosotros que así se entienda.

¡Preparados, listos…      ahora!

¡Preparados, listos… ahora!

Por: Miguel Ángel Martínez, Socio Fundador de INFOMEDIA.

Todavía no estamos en condiciones de advertir el alcance del “new normal” que traerá consigo la post-pandemia, una vez que finalmente pase. La economía en su conjunto está sufriendo un grave deterioro, con excepción de algunos sectores en acelerado desarrollo: telecomunicaciones, logística, e-commerce, alimentos para el sistema de asistencialismo. Tal situación hace más evidente la presencia de la pobreza “a la vista”: individuos y familias en situación de calle y extrema necesidad piden y demandan con un nuevo nivel de exigencia. 

Todos sentimos la incomodidad interior provocada por la asimetría social y económica, mayor en la medida que es más grande la grieta. Días pasados, detenido dentro del auto en un semáforo, se acercó una persona a llamar la atención del conductor golpeando su ventana y demandándole: “dame algo que vos tenés y yo no”. Le echaba en cara agresivamente las condiciones macroeconómicas y sociales en las que debemos convivir hoy. 

El contexto impone a todos un nuevo estándar e, inevitablemente, pide más a los que pueden más. Las empresas, golpeadas y sobrevivientes, deberán asumir una renovada responsabilidad pública. No basta el derecho de propiedad como principio preeminente de organización social: la solidaridad y el hacerse cargo de las necesidades de los stakeholders y los diversos eslabones en la cadena de valor son hoy prioridad en la agenda de la alta dirección. 

Junto a eso, dos urgencias que también resultan “importancias”. Por un lado, recrear el espíritu de pertenencia y motivación cuando la distancia física y el teletrabajo expresan la nueva dinámica relacional en la mayoría de las organizaciones. La situación pide, también a la alta dirección, recrear la visión y el espíritu de equipo con creatividad y nuevos modos de vincularse. La cercanía es esencial porque las personas rendimos profesionalmente de modo proporcional al compromiso asumido con la inteligencia y libertad. Hay que desarrollar mecanismos y canales para dar vida y consolidar la comunidad de personas unidas por el proyecto empresarial. 

Y, simultáneamente, mirar hacia afuera de la organización para advertir las oportunidades que plantea el cambio en el mercado donde opera la compañía. La nueva realidad propone también nuevas innovaciones y exigencias de adaptación para servir o para abordar mercados. Y todo eso implica también nuevas inversiones y riesgos empresariales que son imprescindibles para crear empleos y ocasión de desarrollo para millones de personas que quieren trabajar pero no tienen el talento del “entrepreneurship”. Gran responsabilidad social la que hoy tiene el empresario para apostar a la innovación, a la creación de mercados y proyectos de crecimiento. 

Nadie se salva solo; y, quienes podemos más debemos jugarnos más. Hoy se nos pide a los empresarios, pequeños, medianos y grandes, un liderazgo social y político que involucra un gran compromiso y responsabilidad personal. Decisiones empresarias que deben tomarse en lo más profundo del corazón, con la conciencia de humanidad y trascendencia que nos hace solidariamente responsables en la construcción social que dejamos a nuestros hijos y compatriotas.

DESINFORMACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA

DESINFORMACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA

Autor: Graciela Martini, Directora Asociada de INFOMEDIA.

Existen numerosos ejemplos de cómo la desinformación es un fenómeno que se ha intensificado con la pandemia. La sobre información generada por fuentes oficiales y científicas, pero especialmente por la avalancha indiscriminada que genera la circulación de noticias por las redes sociales ha generado una verdadera epidemia informativa llamada “infodemia”. Esta propagación exponencial significa una competencia creciente para los medios de comunicación tradicionales -tanto gráficos como digitales- que deben priorizar los hechos y las fuentes sólidas como premisas en la construcción de sus noticias.

Es cierto también que la incertidumbre del contexto de pandemia genera mayor demanda de información, especialmente científica y oficial, mientras las percepciones de riesgo continúen. A mayor percepción de riesgo, mayor pico informativo y demanda de información confiable.

Según Silvio Waisbord, director de la Escuela de Periodismo y Asuntos Públicos de la Universidad George Washington de EEUU, “en la pandemia, la lógica de la salud no siempre sigue la lógica de la política. Asistimos a un escenario muy particular: los científicos debaten en público cuestiones reservadas a publicaciones científicas, y en algunos temas no hay consenso. Eso genera confusión, en parte porque las audiencias no tienen preparación suficiente como para entender esas disquisiciones”.

Esta tensión entre política y salud pública presenta un desafío interesante al periodismo que tiene que lidiar con un escenario de “ciencia a la vista” y deber identificar guías claras para la cobertura y acceso a fuentes y sitios confiables para dar contexto y perspectiva a sus noticias.

Un estudio del Instituto Reuters y la Universidad de Oxford documentó el acceso a las noticias a principios de abril 2020. El sondeo se realizó en seis países europeos, Estados Unidos y la Argentina. Entre otros aspectos, analiza cuánta desinformación ha existido en la primera etapa de la pandemia y el conocimiento sobre el impacto del COVID-19. Resultados indican que el 90% de los encuestados en la Argentina confían en la información brindada por científicos y expertos. Paralelamente, el 59% de las noticias sobre coronavirus contienen datos engañosos, es decir, combinan datos reales con otros no comprobados, lo que termina sesgando los hechos. Y genera un contexto de desinformación.

Desde las teorías conspirativas sobre el origen de la pandemia hasta casos como la droga antipalúdica y curas no comprobadas, tienen un componente de desinformación que encuentran en la voraz demanda de información de la gente un terreno fértil para generar mayor desconcierto y malas interpretaciones.

¿Por qué permean estas teorías como verdaderas? En parte porque los medios están expuestos a la tiranía de la coyuntura, y la urgencia diaria de la generación de contenidos impide a veces la necesaria curaduría de fuentes confiables. Pero además existe la intencionalidad política de los gobiernos en el manejo de la información de acuerdo a sus objetivos del momento.

Guy Berger, director de Políticas y Estrategias sobre Comunicación e Información de la UNESCO, explica que las falsedades relacionadas con todos los aspectos de COVID-19 se han convertido en algo común. “El gran riesgo es que cualquier falsedad que gane fuerza puede anular la importancia de un conjunto de hechos verdaderos: Cuando la desinformación se repite y amplifica, incluso por personas influyentes, existe el grave peligro de que la información basada en hechos verdaderos, termine teniendo un impacto marginal“.

La pandemia representa un desafío y una oportunidad para los medios de comunicación. Es evidente que este contexto ha generado un crecimiento vertiginoso en la demanda de información confiable para todos los canales, especialmente para los medios. Ya que éstos desempeñan un papel crucial en términos de proporcionar a sus audiencias información veraz, priorizando los hechos y facilitando la comprensión de temas científicos. Es necesario más que nunca distinguir qué es real de lo que no lo es, contar con contenidos de calidad, remarcar la ausencia de información verificable y no menor, informar con sensibilidad y desde una perspectiva humana. Solo así se podrá superar la desinformación y volver a generar una mayor credibilidad en los medios de comunicación.

Elecciones en Galicia y el País Vasco:

Elecciones en Galicia y el País Vasco:

Los nuevos escenarios políticos en España

Autor: Enrique Borba, Socio Director de INFOMEDIA.
Publicado en Infobae: Elecciones en Galicia y el País Vasco: los nuevos escenarios políticos en España

Las elecciones autonómicas en Galicia y País Vasco no han sorprendido en cuanto a los ganadores que fueron los esperados. El gallego Alberto Núñez Feijóo (Partido Popular) revalidó su cargo como presidente gallego por cuarta vez consecutiva con mayoría absoluta y el lendakari Íñigo Urkullu (Partido Nacionalista Vasco) volvió a ganar las elecciones por tercera vez dejando la puerta abierta a un pacto con el Partido Socialista (PSOE) y acceder a un tercer mandato consecutivo. Está claro, ante la crisis provocada por la pandemia y la incertidumbre, que los ciudadanos votaron por estabilidad y experiencia.

Sin embargo, la importancia de estas elecciones autonómicas radica en cómo se reconfiguran los escenarios políticos nacionales y por ello es tan importante analizar las victorias como observar a los derrotados y sus reacciones.

Uno de los grandes derrotados fue sin duda Podemos, la formación de Pablo Iglesias -actual vicepresidente segundo de la coalición de gobierno-. En el País Vasco redujo su caudal de votos casi a la mitad (pasó del 15% al 8%) y en Galicia la formación de izquierda pasó del 20% -16 escaños- en 2016 a la debacle del 4% quedándose fuera del parlamento gallego. En ambas elecciones los ciudadanos que habían votado a Podemos en la elección anterior, prefirieron a los partidos nacionalistas de izquierda: EH-Bildu y Bloque Nacionalista Galego.

Si bien Iglesias en pleno escrutinio fue rápido y reconoció con un tuit “una derrota sin paliativos” y pidió “una profunda autocrítica y aprender de los errores”, lo cierto es que poco movimiento se ha visto en el seno institucional de Podemos. Para tener una referencia, los resultados de las elecciones autonómicas del 2016 le costaron a Pedro Sánchez la secretaría general del PSOE cuando en ese entonces había perdido 3 puntos en Galicia (pasando de 18 a 14 escaños) y 7% en País Vasco (donde se redujo la representación de 16 a 9 escaños).

Sin embargo, en Podemos aún no existe siquiera convocatoria a la Ejecutiva para valorar resultados. Esto habla de un partido que empieza y se agota en un Iglesias que lo es todo. Cabe entonces preguntarse si hay partido más allá de su liderazgo. La centralización de poder, la purga de voces contrarias y la campaña teledirigida desde Madrid hicieron de este primer round autonómico una derrota que aviva ruidos internos, despierta fantasmas y que podría generar alguna fisura. Tendremos que ver cómo sigue.

El otro gran derrotado fue el líder del Partido Popular, Pablo Casado. Si bien el partido que preside obtuvo una contundente victoria en Galicia, él no fue partícipe de nada e incluso tanto su discurso como el de sus alfiles fueron vetados. Casado fue un espectador de cómo su mayor amenaza interna, el presidente Gallego Faeijóo, arrasó en las urnas con un mensaje moderado, localista y poco ideológico al mismo tiempo que protagonizó la derrota de su candidato y apuesta personal en el País Vasco.

Si bien esta combinación de resultados era previsible, la sorpresa fue la reacción de los portavoces. El candidato popular a Lendakari Carlos Iturgaiz, en su comparecencia -donde debía asumir la derrota y uno de los peores resultados de su partido en el País Vasco- comenzó diciendo “hemos ganado a las encuestas” para continuar afirmando que serán “la alternativa”, cuando en un parlamento de 75 escaños, obtener cinco es casi testimonial. Pero no solo el candidato estaba descentrado, el propio secretario general del PP, Teodoro García Egea un día después desde Madrid valoró los resultados al afirmar que le ganaron a Podemos y PSOE, cuando este último en ambas elecciones aumentó su representación en relación a las votaciones de 2016. Como remate, quiso colar que la victoria en Galicia era producto del “modelo Casado-Feijóo” cuando el presidente gallego quitó de toda la publicidad y discurso al Partido Popular limitando a dos las apariciones de Casado en campaña.

Lo que preocupa no es lo que dicen en sí, sino lo lejos que la actual dirigencia del PP está de la realidad. Discursos tan irresponsables como estos erosionan la confianza de sus votantes y de la ciudadanía en general. No hacer una autocrítica por la hecatombe en el País Vasco es un absurdo. En política, la disociación con la realidad es peligrosa o al menos es augurio de malos resultados. El repetir una mentira como que existe un “modelo” conjunto donde justamente se enfrentan dos formas de hacer política no lo va a hacer real. El imponer candidatos desde Madrid sin respetar los sentimientos locales es suicida.

Hay algo que no se suele advertir y es que, en la política, lo usual es que se pierda más veces que las que se gana -por la simple matemática de que siempre hay más candidatos que puestos a ocupar- pero para continuar en el juego del poder, cada derrota debe ser un aprendizaje. De lo contrario, los políticos se vuelven inservibles y a esos, la ciudadanía los expulsa.