El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

Por: Piera Basile, Directora en INFOMEDIA.

El poder, después del amor, es la primera fuente de felicidad” dijo hace muchos años el escritor Stendhal, quien en sus novelas realizaba un profundo análisis psicológico de sus personajes y sobre la manera de vincularse entre ellos. En 1800, el escritor tenía muy claro que el poder es inherente a la condición humana y que, por ende, está presente en todo tipo de organización.

Familias, grupos de amigos, ONGs, consorcios,  equipos de fútbol, empresas, gobiernos. Todos ellos están atravesados por una lógica de poder, que no siempre es tan visible como creemos. Porque el poder tiene la desventaja – o en pos del pluralismo tal vez sea ventaja- de escabullirse rápidamente entre los dedos, de traspasarse, de transformarse, e incluso de esconderse.

En las organizaciones corporativas también rige esa lógica, y hay un hilo conductor, invisible, que hace que cada parte se ensamble y funcione como piezas de una maquinaria. Pero lo más relevante es que a ese hilo no siempre lo maneja la cabeza de la organización, sino que se suele distribuir –en mayor y menor medida- entre otros miembros.

Es una falacia pensar que en las organizaciones verticalistas una sola persona detenta el poder y el resto obedece, porque nos estaríamos olvidando de que no es un absoluto, sino que se distribuye. Y quien tenga mayor influencia será quien posea una dosis mayor de poder, aunque no se trate de la persona que toma las decisiones o que firma los cheques.

No hablamos del poder maquiavélico, sino de aquellos impulsos naturales por manejar las situaciones, las relaciones y a las personas a conveniencia.  El poder es conocimiento, es saber manejar los tiempos, es negociación, es contar con la suficiente inteligencia emocional para interpretar a las personas y actuar de manera que se logre un beneficio a través de ellas. Y suele suceder que quienes detentan el poder real no son quienes más expuestos están, sino que son aquellos que “operan” tras bambalinas. La posición no puede ser atribuida a modo de receta universal a un puesto o cargo en concreto, ya que varía. Pero ¿alguna vez pensaron el poder de influencia que tiene la pareja de la persona que toma las decisiones? Suele ser mayor que la influencia que puede generar el Director de Finanzas de cualquier empresa.

Como profesionales de la comunicación y de los asuntos públicos, es nuestro deber realizar esta lectura en las organizaciones. Así como realizamos mapas de stakeholders y analizamos la influencia e impacto que tienen para el negocio de nuestros clientes, debemos hacer el mismo ejercicio con quienes acuden a nosotros. Para hacer bien nuestro trabajo debemos localizar la verdadera fuente de poder. Esto permitirá entender la lógica que rige en esa organización y facilitará nuestro trabajo, ya que nos dará la pauta de quiénes obstaculizarán un curso de acción porque creen que necesita marcar una postura de oposición para “ganar” más poder, quiénes se mostrarán más abiertos, y quiénes son los que efectivamente tomarán las decisiones estratégicas realmente importantes.

Pero por sobre todo, este análisis será clave para la autopreservación, dado que nos evitará quedar entrelazados en una lucha de poder. Porque claro, aquel que menos tiene buscará  ampliarlo, y como consultores nos podemos ver inmersos en una batalla interna que poco aportará a nuestro trabajo.

Hay algo claro: no podemos negar el poder ni darnos el lujo de no entenderlo. En nuestra profesión tenemos que aprender a navegar entre estos hilos invisibles que se tejen en las organizaciones. Nuestra capacidad de percepción y negociación serán elementos cruciales para profesionalizar aún más nuestro trabajo y marcar la diferencia.

Bancos en los tiempos de la gran transformación

Bancos en los tiempos de la gran transformación

Por Juan Iramain (*)

Publicado en revista Apertura, edición noviembre 2020.

“Somos una compañía de tecnología que presta servicios financieros”.  Al menos media docena de CEOs de bancos globales han repetido varias veces esa frase en la última década, expresando quizá más una intención que un hecho. Tenían sus razones: el valor de las acciones de las tecnologícas sube a un ritmo mayor que las de cualquier otra industria, la mayoría de los empleados más talentosos prefieren Silicon Valley a Wall Street y los públicos en general confían mucho más en Amazon, Microsoft o Apple que en cualquier banco. Basta mirar el Trust Barometer que Edelman publica cada año.

Los bancos tradicionales no son compañías de tecnología, ni en la Argentina ni en el resto del mundo. Al menos no todavía. Son entidades híper reguladas que prestan servicios financieros y van incorporando la tecnología al ritmo que lo permiten la lucidez de sus directivos, sus culturas corporativas y sus presupuestos. Puertas adentro, todos parecen saber que la transformación digital es el futuro. El desafío es ponerse en camino a pesar de los obstáculos.

Pero la transformación digital no es el único reto que enfrentan los bancos.

Sociólogos y estudiosos de mega tendencias coinciden en que las expectativas sociales vienen modificándose aceleradamente en los últimos años.

Multitudes pacíficas, o a veces embravecidas, han salido a las calles en todo el mundo a expresar su malestar por la falta de acceso a vivienda, salud, educación, transporte o bienes de consumo.  Y la pandemia de Covid no ha hecho más que agravar la irritación, de la que todavía no vimos sus expresiones más elocuentes. Los reclamos van contra los gobiernos, aunque también contra el sector privado. Los bancos, no hay dudas, son target.

No hay soluciones mágicas, pero si quizá vectores que ayudan a ponerse en el camino adecuado. Si aplican al mundo entero, cuanto más a la Argentina, donde todo parece magnificado por la profundidad de la crisis. Un esbozo podría ser:

  • Acelerar el cambio cultural interno. La inevitable transformación digital no es solo, ni principalmente, un cambio tecnológico. Es un cambio de mentalidad de todos los empleados, especialmente de los que tienen contacto con el cliente: respuestas rápidas (en segundos), soluciones creativas, seguimiento de resolución de problemas en tiempo real. La aspiración: que la experiencia del cliente sea equivalente a la que tiene con Amazon o Mercado Libre. Menos que eso, es mentalidad analógica, siglo 20. Ya no hay paciencia para eso.
  • Apoyar el ecosistema digital. La mayoría de los bancos no son nativos digitales. Si producen sus propias plataformas tecnológicas, las hacen caras y no del todo adecuadas a las expectativas del cliente. Nacen Viejas. Parece mejor asociarse con el mundo Fintech: financiar startups con capacidad de desarrollar soluciones creativas y eficientes, con modelos de revenue share. Hay más chances de satisfacer a los clientes y crecer en alianza con las Fintech que compitiendo con ellas. Si no puedes con tu enemigo, únete a él y que se convierta en tu socio.

“Un sistema financiero que entiende que los nuevos tiempos está repensando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio”.

  • Fortalecer el ecosistema social. En el mundo, la vulnerabilidad del sector financiero incluye un cliente insatisfecho y un regulador poderoso. Temible combinación: el costo político de hostilizar a los bancos es casi nulo. Para colmo, la pandemia de Covid acentúa la desigualdad social y sensibiliza a todos los stakeholders. Un sistema financiero que entiende los nuevos tiempos está repasando ya su rol para hacer viable la comunidad en la que opera. Su licencia social tiene otro precio que hace un año: economía circular, economía regenerativa, modelos de financiamiento alternativos y un largo etcétera que todavía no se inventó. Mejor que las soluciones salgan de las usinas de los propios bancos y no de la imaginación de un legislador trasnochado.
  • Comunicar, comunicar, comunicar. El objetivo de inspirar confianza y lograr el apoyo de todos los stakeholders, especialmente de los clientes, solo es posible con buena comunicación. Ni poca ni mucha: buena. La adecuada, por los canales correctos, en el todo debido. En redes, en medios, directa, a través de terceros confiables, de múltiples modos. Pero, sobre todo, pertinente: hablar de lo que quiere saber el cliente, y para eso antes preguntarle que le interesa. No hay otra manera. No es lujo, es supervivencia: en tiempos desafiantes como los que vienen, mejor contar con aliados. Cuantos más, mejor.

Épocas apasionantes, con desafíos únicos. En unos años, muchos mirarán atrás y recordarán 2020 y los tiempos que le siguieron como los de la gran transformación. Algunos lamentarán que les faltó lucidez y coraje. Otros se felicitarán por haber liderado el cambio. <AP>

(*) Socio Director de INFOMEDIA, especialista en comunicación del sector financiero.

Desafiar la distancia

Desafiar la distancia

Por: Valeria Franco, Gerente General de INFOMEDIA.

Si generar pertenencia e instalar una determinada cultura organizacional es la inquietud que típicamente desvela a cualquier persona atenta al desarrollo de la comunicación interna, hoy el desafío está exponencialmente complejizado por un factor tan físico como emocional: la distancia.

Porque no es solo la nostalgia por compartir un mate, almorzar juntos o co-habitar la misma oficina para que surjan las charlas espontáneas y los chistes no planificados. También duele -y tal vez más- la palmada de aliento que no pudo ser, la sonrisa de satisfacción de haberlo logrado juntos, la mirada que todo lo dice sin decir una palabra. Entonces, el riesgo que nos impone la inevitable distancia física es grande, y tiene todo el potencial de transformarse en peligrosa distancia emocional… o no.

Porque no hay historias guionadas ni desenlaces inevitables. Hay cientos de oportunidades diarias que, desde una gestión estratégica y consciente de la comunicación, pueden hacer toda la diferencia entre un resultado u otro. Cada organización puede elegir cómo comunicarse, y por ende, cómo escribir su propia historia.

Las recetas universales paso a paso funcionan muy bien en la cocina, no en comunicación. Pero sí hay ingredientes que han demostrado no fallar cuando de comunicación interna se trata:

  • Esforzarse por entender la realidad desde anteojos distintos a los propios, para ampliar la mirada y comprender otras perspectivas. La mitad de los problemas surgen de la incapacidad de desconfiar de nuestras propias explicaciones de lo que vivimos, tanto cuando somos miembros de un equipo como cuando somos responsables de la organización. Le damos valor de verdad a nuestra perspectiva, y desde ahí sentimos, nos enojamos, valoramos y actuamos. Ponernos los anteojos de la otra parte es la llave que abre la puerta del verdadero entendimiento.
  • Responder como organización con creatividad y amor a las necesidades que se detecten en nuestro equipo, a nivel general o individual. Dar respuestas a medida, personalizadas. Y sí, hacerlo con amor.
  • Promover los detalles que significan mucho, aquellos gestos o acciones simbólicas que no necesariamente implican un presupuesto, pero que demuestran que estamos pendientes de nuestro equipo: agasajos sencillos a domicilio, saludos en fechas importantes para cada persona o llamados personalizados en épocas de pandemia, por poner solo algunos ejemplos.
  • Desarrollar un reconocimiento sistemático, individualizado y sincero de todo aquello que suma, que construye. Volverse una organización que agradece de manera serial, valorando cada pequeño o gran accionar positivo de cada persona del equipo es una de las patologías que más curan y nutren a las instituciones.

El objetivo es intentar seguir construyendo confianza a pesar de la distancia. Sobre todo, en épocas de pocas seguridades. Recordemos: la confianza es aquel sentimiento entre personas y organizaciones que nos permite avanzar cuando no hay seguridades. En algún sentido, es lo contrario a la seguridad, y es la clave para que un equipo funcione por arriba del nivel promedio.

Entonces, la invitación es a que la distancia física no nos llene de excusas “tranquilizantes” sobre el inevitable golpe al clima interno, la incapacidad de mantener los vínculos como antes, la natural desmotivación que esto conlleva… nada de esto está escrito, a pesar del contexto. Más aún: es un apasionante desafío para quienes comprenden el valor transformador y el potencial de construcción que existe en la comunicación, para no solo mantener a nuestros equipos conectados a pesar de la distancia, sino emocionalmente aún más unidos.