El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

El rol del consultor frente a las relaciones de poder en las organizaciones

Por: Piera Basile, Directora en INFOMEDIA.

El poder, después del amor, es la primera fuente de felicidad” dijo hace muchos años el escritor Stendhal, quien en sus novelas realizaba un profundo análisis psicológico de sus personajes y sobre la manera de vincularse entre ellos. En 1800, el escritor tenía muy claro que el poder es inherente a la condición humana y que, por ende, está presente en todo tipo de organización.

Familias, grupos de amigos, ONGs, consorcios,  equipos de fútbol, empresas, gobiernos. Todos ellos están atravesados por una lógica de poder, que no siempre es tan visible como creemos. Porque el poder tiene la desventaja – o en pos del pluralismo tal vez sea ventaja- de escabullirse rápidamente entre los dedos, de traspasarse, de transformarse, e incluso de esconderse.

En las organizaciones corporativas también rige esa lógica, y hay un hilo conductor, invisible, que hace que cada parte se ensamble y funcione como piezas de una maquinaria. Pero lo más relevante es que a ese hilo no siempre lo maneja la cabeza de la organización, sino que se suele distribuir –en mayor y menor medida- entre otros miembros.

Es una falacia pensar que en las organizaciones verticalistas una sola persona detenta el poder y el resto obedece, porque nos estaríamos olvidando de que no es un absoluto, sino que se distribuye. Y quien tenga mayor influencia será quien posea una dosis mayor de poder, aunque no se trate de la persona que toma las decisiones o que firma los cheques.

No hablamos del poder maquiavélico, sino de aquellos impulsos naturales por manejar las situaciones, las relaciones y a las personas a conveniencia.  El poder es conocimiento, es saber manejar los tiempos, es negociación, es contar con la suficiente inteligencia emocional para interpretar a las personas y actuar de manera que se logre un beneficio a través de ellas. Y suele suceder que quienes detentan el poder real no son quienes más expuestos están, sino que son aquellos que “operan” tras bambalinas. La posición no puede ser atribuida a modo de receta universal a un puesto o cargo en concreto, ya que varía. Pero ¿alguna vez pensaron el poder de influencia que tiene la pareja de la persona que toma las decisiones? Suele ser mayor que la influencia que puede generar el Director de Finanzas de cualquier empresa.

Como profesionales de la comunicación y de los asuntos públicos, es nuestro deber realizar esta lectura en las organizaciones. Así como realizamos mapas de stakeholders y analizamos la influencia e impacto que tienen para el negocio de nuestros clientes, debemos hacer el mismo ejercicio con quienes acuden a nosotros. Para hacer bien nuestro trabajo debemos localizar la verdadera fuente de poder. Esto permitirá entender la lógica que rige en esa organización y facilitará nuestro trabajo, ya que nos dará la pauta de quiénes obstaculizarán un curso de acción porque creen que necesita marcar una postura de oposición para “ganar” más poder, quiénes se mostrarán más abiertos, y quiénes son los que efectivamente tomarán las decisiones estratégicas realmente importantes.

Pero por sobre todo, este análisis será clave para la autopreservación, dado que nos evitará quedar entrelazados en una lucha de poder. Porque claro, aquel que menos tiene buscará  ampliarlo, y como consultores nos podemos ver inmersos en una batalla interna que poco aportará a nuestro trabajo.

Hay algo claro: no podemos negar el poder ni darnos el lujo de no entenderlo. En nuestra profesión tenemos que aprender a navegar entre estos hilos invisibles que se tejen en las organizaciones. Nuestra capacidad de percepción y negociación serán elementos cruciales para profesionalizar aún más nuestro trabajo y marcar la diferencia.

La soledad del manager en tiempos del coronavirus

La soledad del manager en tiempos del coronavirus

Autor: Horacio Diez, Advisory Board en Grupo INFOMEDIA.
Publicado en la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) y luego reproducida por Infobae: https://www.infobae.com/opinion/2020/04/01/la-soledad-del-manager-en-tiempos-del-coronavirus/

No se enferman las organizaciones, se enferman las personas. Mentalmente primero, físicamente después. Primero se enferman por dentro, yendo de la incertidumbre al temor, del temor a la bronca, de la bronca a la desconcentración y al intento de encontrar alivio en la búsqueda de chivos expiatorios.

Esta situación del coronavirus enfrenta con el enemigo silencioso, invisible y totalmente desconocido. Aumenta entonces la enfermedad, la ansiedad, que no es otra cosa que el temor al futuro. Estamos transitando una etapa de lo desconocido-desconocido a conocido-desconocido. Las redes sociales y nuestros grupos de pertenencia alimentan la tensión. Y el aislamiento genera nuevas experiencias, neurosis también.

Entonces, en mi lugar de trabajo, en mi empresa muchos se preguntan: ¿quién está a cargo? ¿Quién me cuida? Surgen los cobardes, surgen los mediocres, se separan niños de adultos, surgen los líderes. Líder no es quien da órdenes sino aquel al que se quiere seguir o se lo sigue. El líder moderno no grita, comunica. Comparte, habla y escucha. Comprende la incertidumbre. Cuenta la verdad. Lo que él piensa, lo que se está haciendo, por qué se lo está haciendo, cómo lo está haciendo, cuáles son los tiempos (si es que se los puede calcular).

Muestra presencia y firmeza. Analiza escuchando, decide en soledad. Asume su responsabilidad por el mal menor; conduce por el bien mayor. En esa soledad de mando, también el manager-líder se puede enfermar porque no es un superhombre. Come mal, duerme mal, convive mal porque está tenso, incierto, presionado. Acosado entre el querer, el deber y el poder.

Y ese manager-líder se tiene que cuidar. Debe empezar reconociendo su propia debilidad para algunos casos y temas. Buscar ayuda, separando obsecuentes de segundos valientes y claros. Sabiendo en qué es débil para saber a quienes precisa al lado. Y efectivamente tenerlos. Reclamando de todos espacios y actuando como los capitanes en batalla: el follow me or get out of my way (seguime o hacete a un lado).

A la vez, buscando y encontrando tiempo para sí mismo: tiempo para música, para un libro, para correr (en aislamiento o evitando contactos por supuesto). Un hobby demorado, un jardín para arreglar. Un hijo para abrazar.

Estos tiempos de crisis exigen un nuevo liderazgo, que guíe comunicando sus preocupaciones y comunicando las soluciones o las formas de mitigar daños que pudo imaginar. Respondiendo a la incertidumbre de sus subordinados y haciéndolo con agenda, formato y sistematización. Como no se puede hacer presencial, conociendo, adaptando y adoptando las modernas formas de comunicación remota y pensando cómo hacerlas atractivas y fáciles para todos.

No hay espacio para sobreactuaciones hipócritas. Auténtico aunque duela, a él o a otros. Mostrando que en algún momento habrá salida y cómo cree que será. Actuando, en definitiva, desde tres órganos a la vez: cerebro, corazón y panza. O sea razón, emoción e intuición.